彼得原理：为什么每个管理者最终都可能“不称职”？

管理的关键不仅是解决问题，更是观察、查问题。问题观察的不对，反了、偏了、片面了，考虑太多了，这时你拿出这套理论，不仅原有问题得不到解决，还会产生更严重的新问题。

每一个管理者都不称职？劳伦斯·彼得在组织管理失败案例中发现了一个规律：组织中的每一个人，最终会晋升到他不胜任的位置。

也就是某一个员工表现出色就会被提拔。若在这个新岗位仍然胜任，会继续提拔，直至他不胜任。在彼得原理中，这个位置被称为彼得高地。如果组织中的管理者都站在彼得高地上，工作也就都由不称职的员工完成，这会让整个组织陷入危险。这就是彼得原理。

为了哗众取宠，有些人会把彼得原理描述成一种企业发展之必然。我们可以强调它很重要，但吓唬人就不对了。

彼得现象并非必然：触发的四个条件

彼得现象并非必然发生，前提是它具备四个条件：

1. 员工只要称职就升职。
2. 员工不称职也不会降职。
3. 上级想维护自己（的决策）。
4. 个别人沉迷挑战。

前两条好理解，字面意思，管理规则“只升不降”，这相当于玩“套圈”时给你量身高，这肯定不行。

第三条在一些企业中比较常见。某个领导会因为“看对眼了”或“看走眼了”，而提拔一个能力平平的人，但因为自带“滤镜”或顾及面子，就很容易偏袒这个人，产生前两条——“没事就给他升职，出事也不降职”。

第四条倒是不多见，但也有。在你身边会看到他，俗称“卷王”。这种人野心大，冲劲足，会让上级看走眼，对他判断过于乐观，从而让他快速晋升。他可以依靠晋升的“惯性”，冲到他能力够不到的位置。虽然对于他个人来讲没什么不好，但这会给组织中的其他人挖坑，为他的不称职买单。

正因为以上四条，“才不配位”的彼得现象才随处可见。

破解之道：针对四个条件的应对策略

条件明确了，想避免彼得现象，对应四个条件，给出应对策略就好了。

1. 区别“本职能力”与“潜在能力”

   • 本职能力是对于当下工作足够称职。
   • 潜在能力是在上一级岗位还有发挥空间。
   • 合格是合格，优秀是优秀，牛掰是牛掰。

2. 提供升职之外的奖励机制

   • 比如奖金、带薪假、培训机会啥的，不一定非要“给官当”。

3. 管理者要正确的对待错误

   • 展示管理者的英明，不是靠维护自己的“假正确”，而是勇于面对真错误。

4. 警惕职场“挑战王”

   • 你可以观察这种人的“长性”，控制他的野心，防止他贪婪地挑战自己能力之外的项目，避免它成为管理层的“洼地”。

超越彼得原理：被忽略的四种情况

另外，再往下研究会发现，好像不是所有看上去的“彼得现象”都遵循彼得原理。它本身也会忽略一些情况：

1. 忽略了个人成长需要时间

   • 每个人在新岗位中都需要适应一阵，很多能力需要真正在这个岗位上才能得到培养。

2. 忽略了伯乐识人的眼光

   • 除了表面能力，伯乐也会看到他的隐性优势。有些优势虽然难以名状，但不代表不存在。

3. 忽略了业务外的其他方面

   • 要知道，业务能力外的其他能力，对业务本身也会有更深远的影响。

4. 忽略了组织处于猛长期，无人可用

   • “你行你上”也是猛涨期的特点，而非你的管理观念有问题。

情况了解了，对应方法自然也就有了：

• 升职后给个考察期，给他时间在新岗位学习新技能，培养新能力，激发新潜力。
• 相信自己的判断，团队首先要拧成一股绳。只要不是出于贪欲和私心，你可以偏爱与你同频的人才。这比能力更强、但看你不顺眼、处处跟你拧着劲儿对着干的人，更能发挥积极作用。
• 关注业务外的软实力，除了人才本身的业务能力外，他的精力旺盛程度、组织能力、反应能力、表达能力等软实力也很关键。
• 人才招聘和培训速度跟上，组织发展猛涨期，最缺的就是人。对外招聘和对内培训是供给人才的两大法宝，要尽量跟上。

结语：管理的关键在于精准观察

通过对比原理的剖析研究，我们还能发现：管理的关键不仅是解决问题，更是观察、查问题。 问题观察的不对，反了、偏了、片面了，考虑太多了。这时你拿出这套理论，不仅原有问题得不到解决，还会产生更严重的新问题。其实这都不怪你解决能力不行，而是观察和分析不足。

如果实在无力掌控组织发展的局面，就要反省一下自己是否就站在了“彼得高地”上。

其实吧，不争高位也不见得不好。 权、钱或许并不是你的唯一追求，或者最适合你的人生选项。有些眼下的好处，可能就在你当下的岗位上，在你能力圈之内，它才会最大。