OGSM目标管理法：如何让“上下一心”从口号变为现实

如果顶层是脑，中层是筋，基层是手，那么OGSM就是这个巨人最强大的神经网络。

公司领导天天喊企业要“上下一心”，团队要“协同作战”，具体怎么协同，怎么上下一心没人说。没错，战略总是没法落地，口号只是大话空话。

除非，使用OGSM目标项目化管理。它是一种帮助公司制定战略并落实执行的管理工具，又被称作“一页项目表”。OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）和Measure（测量）的首字母缩写。

OGSM四要素：从“画饼”到“落地”

• 目的 (Objective)：用来指引总体方向，属于企业“画的饼”，挺好听，但没啥用。
• 目标 (Goal)：用来明确阶段成果，完成了每个阶段的成果就能达到目的，是有点用，但不实在。
• 策略 (Strategy)：是实现目标的方法，是一个相对具体的行动计划，它很实在，但不落地。
• 测量 (Measure)：是一种衡量方法完成状态的标准，比如具体的工作程度、速度、进度、时间、人员分工等等，它能落地，但会跑偏。

独立看来，每个要素都有各自的问题。不过把它们连接起来就好了，就形成了OGSM，也就是“目-目-测-测”。它由天到地，由粗到细，由抽象到具体，由模糊到清晰。它的结构尽管简单，但却可以让企业各个部门、团队各个成员彼此配合，把大而空的策略落地成细而实的工作来完成。

OGSM如何运作：横向协同与纵向贯彻

它怎么运作呢？由上面的含义解释可以看得出来：

• “目-目”是对战略的管理，强调“怎样做”。
• “测-测”是对战略的执行，强调“做什么”。

1. 横向协同：同级部门的分工协作

从“目-目”到“测-测”的过程，就是管理者在一个管理层级里完成一次“从计划到执行”的分解。此外，按照“上头”的意思，所有同级部门都能做到从理解“上头想怎么做到”知道自己各自“该做什么”。这样就在横向上让所有同级部门分工协作。

2. 纵向贯彻：战略的层层分解与落地

当然，只让上头分解“目-目”，是不能让他们的“测-测”落地的，因为上头的“测-测”也不够具体，还需要继续向下渗透。

当把自己的一页计划传给下面的部门或团队时，下属部门最简单的做法就是直接把你的“测-测”抄下来，当做管理自己这一级的“目-目”，并进一步拆解成更细的、可执行的“测-测”。在这一级级向下的传递过程中，上一级就变成了管理者角色，而下一级则变成了执行者角色。

一级一级下来，纵向上看，“目-目-测-测”就实现了对战略的向下贯彻。横向协同和纵向贯彻，就能确保一个组织的思想、战略和具体的行动步调一致。

“目-目-测-测”就像一张网，牢牢地将企业的头脑和手脚绑在一起。 OGSM可以让集体中的每一个人通过各自行动与彼此配合，让共同的梦想照进所有人的现实。

OGSM的魔力之源：定性与定量的配合

“目-目-测-测”的神奇魔力来自它本身四个要素的属性：

• 目的是一种方向，是对战略的定性，以保证战略的有效性。
• 目标是对目的的分解量化，用来保证目的的可实现性。
• 策略是围绕目标的具体方法（定性），用来保证目标的有效性。
• 测量是对策略的分解量化，用来保证策略的可实现性。

OGSM之所以可以做到横向从管理到执行的传达，也可以做到纵向从战略到战斗的贯彻，正是因为四者有着定性与定量的配合：

• 两个定性（目的、策略）负责让事情有效。
• 两个定量（目标、测量）负责让事情可实现。

同时，同属于定性的目的与策略，以及同属于定量的目标与测量，也可以对应他们的属性，向下“抄”下去。这样每一级都知道自己工作的意义和作用，也知道上面“因为什么”，下面“该做什么”。保证平行可以协作，上下可以同心。

反过来说，纵向上只要下面的“目-目”达成了，上面的“测-测”就达成了。横向上只要本层各个部门的“测-测”完成了，总体的“目-目”就完成了。 环环相扣，节节相勤。这样上面飘着的战略就可以通过落地的实际工作而得以实现。

关键角色：承上启下的中层

最重要的是，中间这些既需要做管理者，也需要做执行者的中层，一定要扮演好自己的双重角色。 总是跟你的上级一起飘在天上摇旗呐喊，或者总是跟着你的下属一起弯腰埋头瞎干蛮干，都是会把“目-目-测-测”拉断的。

组织建立，是为了组成一个比个人更强大的“巨人”，开展比个人更宏大的行动，取得比个人更伟大的成果。这就需要组织也得像个人似的，有脑子去思考，有肌肉去控制，有手脚去执行，有神经去联络和反馈，以保证上下思想统一，左右步调一致。

如果顶层是脑，中层是筋，基层是手，那么OGSM就是这个巨人最强大的神经网络。